top of page

ХТО важливіше за ЩО. Уривок з книги про те, як наймати найкращих




У травні видавництво «Лабораторія» у партнерстві з Genesis випускає книгу «Хто. Як наймати найкращих». Її написали Джефф Смарт та Ренді Стріт. Перший — голова та засновник глобальної консалтингової компанії з питань лідерства ghSMART, другий — керівний партнер цієї організації, який понад 25 років консультує топменеджемент з питань найму. У своїй книзі вони акцентують: ефективні співробітники, які ухвалюють рішення та керують напрямами, набагато важливіші  за «правильні» стратегії та процеси. 


Genesis долучився до видання, адже компанія також робить ставку на найм найкращих, має багато етапний процес відбору та цілу культуру навчання для менеджерів. Публікуємо уривок з нової книги — про те, з чого починається успішний найм. 



Картка найму: проєкт успіху


Картки найму — ваш проєкт успіху. Спираючись на теоретичне визначення Гравця А, вони конкретно описують роботу, для якої вам потрібно знайти виконавця.

Картки найму вміщують місію посади, очікувані результати й компетенції, які відповідають і культурі організації, і функціональним обов’язкам. Ви не хотіли б, щоби вам будували житло без проєкту архітектора. Тож і не думайте проводити найм у команду, якщо не маєте відповідного проєкту.


На багатьох наших перших зустрічах із клієнтами стає очевидно, що вони не завдають собі клопоту сформулювати власні побажання до того, як когось наймати. Нещодавно ми працювали із глобальною фінансовою установою, яка хотіла найняти віцепрезидента зі стратегічного планування. «У чому полягає ця робота?» — спитали ми відповідального за найм службовця.


Він відповів: «Ну, ми шукаємо когось, хто може співпрацювати з різними бізнес‐підрозділами й об’єднати їхні плани в головний бюджет. Нам дуже потрібен інтегрований план. Віцепрезидент зі стратегічного планування допоможе зібрати всі ідеї в єдину програму». 


Керівник цього службовця теж сидів у кімнаті. У цю мить він поспішно втрутився в розмову: «Це взагалі не те, що нам треба! Нам потрібен не тактичний планувальник, а лідер‐візіонер. Той, хто вміє досліджувати ринок і допоможе нам розробити нові стратегії та продукти. Нам потрібна людина, з якою ми випереджатимемо конкурентів».


Кімната зашуміла: вони 20 хвилин обговорювали свої суперечливі думки про роль стратегічного планування. Зрештою менеджер‐наймач сказав: «Я вже збирався запропонувати цю роботу своєму найкращому кандидатові. Здається, краще із цим почекати, поки ми визначаємо, чого дійсно хочемо».


Бінго!


Перша помилка найму — брак чіткого розуміння, яких результатів ви очікуєте від працівника. Можливо, у вас є якась невиразна думка, чого ви хочете. Інші у вашій команді, ймовірно, теж мають власні невиразні думки про ваші бажання і потреби. Але дуже можливо, ваші невиразні думки не збігаються. Ознайомтеся з карткою найму, яку ми розробили для встановлення ваших критеріїв до конкретної посади.


Невілл Айсделл, голова й колишній гендиректор CocaCola Company, поділився прикладом цієї концепції із власного досвіду. «У наймі все залежить від ситуації, — пояснив він нам, — і кожна ситуація унікальна. На різних етапах розвитку організації вам будуть потрібні різні типи лідерів.


Коли я прийшов гендиректором у Coca‐Cola, мені знадобився новий керівник HR‐відділу. У нас були серйозні проблеми з моральним станом і HR‐відділ поважали, мабуть, найменше. Я шукав того, хто міг би змінити ситуацію, налагоджуючи співпрацю, і зробити це енергійно, завзято і швидко. Це означало, що мені був потрібен працівник із високим рівнем емоційного інтелекту, дуже глибоким знанням бізнесу, чудовими навичками спілкування і вмінням налагоджувати стосунки. То був конкретний тип ситуації, який вимагав конкретного типу людини». Завдяки цьому чіткому розумінню ситуаційної потреби Невілл Айсделл призначив Синтію Маккейґ, яка отримала цю посаду саме за риси, що шукав Айсделл.


Картка найму складається із трьох частин: місія, результати й компетенції. Разом ці три частини описують А‐результативність — чого має досягти людина та як. Вони встановлюють чіткий зв’язок між працівниками, яких ви наймаєте, і вашою стратегією.



Місія: суть роботи


Місія стисло викладає головне, для чого призначена робота. Вона конкретизує її суть, тому кожен розуміє, чому вам потрібно найняти когось на вільне місце. Подивіться на приклад картки найму на наступних сторінках. Місія віцепрезидента із продажів чітко пояснює, для чого існує ця посада: збільшувати дохід через прямі контакти із промисловими клієнтами.


Ось у чому її суть. Не в тому, щоби створювати канали продажу. Не шукати нові промислові вертикалі. Не працювати адміністратором.

Щоби місія мала сенс, її треба написати простою мовою, а не канцелярщиною, яка сьогодні дуже поширена в бізнесі. Ось ідеальний приклад того, як не треба робити: «Місія цієї посади — максимізувати вартість акціонерного капіталу через використання основних активів NPC‐підрозділу, мінімізуючи недоліки та плутанину в комунікації».


Це перебільшення, але не надмірне. Закладаємося, ви знайдете у своїй компанії схожі позбавлені сенсу формулювання. І закладаємося, той, хто їх написав, і гадки не мав, якою є та якою має бути ця робота. Якщо усунути зайве, ваші місії будуть стислими, милозвучними та, найголовніше, зрозумілими.


Ви знатимете, що місія гарна, коли кандидати, рекрутери та навіть інші члени вашої команди розуміють, кого ви шукаєте, без потреби в уточнювальних запитаннях.

У випадку тієї компанії з надання фінансових послуг незгода про роль стратегічного планування ніколи б не виникла, якби було чітке формулювання місії. Це могло б бути щось таке: «Діяти як лідер‐візіонер, який допомагає банку забрати в конкурентів частку ринку, аналізуючи його й розробляючи успішні нові стратегії та продуктові пропозиції». Це місія, яку зрозуміє будь‐хто в бізнесі.


Місії допомагають вам уникнути однієї із найпоширеніших пасток: найму спортсмена‐багатоборця. Спортсмени‐багатоборці — це кандидати, які приходять до нас і демонструють разючу особисту історію, яскравий імідж, список гідних захоплення досягнень на різноманітних місцях роботи.


За три роки подвоїти наш дохід, підписавши великі вигідні контракти із промисловими клієнтами. Ство­рити одну пошукову команду для виявлення нових за­мовників й одну операційну команду для роботи з по­точними.


Таке враження, що вони вміють усе. Вони гарно говорять, швидко навчаються, мають широкі погляди на стратегію компанії і запевняють нас, що здатні пристосуватися до практично будь‐якої проблеми чи завдання, які компанія може покласти їм на плечі.

У теорії, хто б не погодився взяти когось такого в команду? Проте дуже часто наші інтерв’ю із гендиректорами й вищими керівниками виявляють, що найм спортсменів‐багатоборців рідко допомагає. Вони універсали за визначенням. У цьому їхня привабливість. Вони багато що вміють добре робити і здатні діяти в багатьох різних амплуа. Але посадові вимоги зрідка універсальні. Якщо ви від початку правильно визначили суть роботи, вам необхідно шукати вузьку, але глибоку компетенцію.


Подумайте про це з медичної точки зору. Сімейний лікар чудово виконує свою роботу, поки ви приходите до нього зі звичайним кашлем, застудами й тестами на холестерин. Але якщо діагноз поставити складно чи проблема загрожує життю, ви якомога швидше йдете до спеціаліста. Ви ж не дозволите своєму сімейному лікарю робити вам операцію на відкритому серці, і так само вам не варто шукати цілу команду універсалів, щоб усунути свої бізнес‐проблеми.


Місія має допомогти вам знайти не універсала, який укаже вам на проблему, а найкращого спеціаліста, який допоможе її позбутися.


Детальніше про місію та інші частини карти найму читайте у книжці «Хто. Як наймати найкращих». Її можна замовити за посиланням.

Comments


Підписуйся на нашу розсилку та отримуй корисні матеріали першим!

Надаючи вашу електронну адресу, ви погоджуєтесь з нашою Політикою приватності.

Дякуємо, що підписалися.

image-from-rawpixel-id-5996033-png.png
bottom of page