Український стартап NewHomesMate, раніше знаний під назвою Propertymate, розробляє маркетплейс для пошуку та купівлі житла в новобудовах на американському ринку. Заснований у 2018 році, стартап встиг зробити декілька півотів, залучити інвестиції та розширитися на п’ятнадцять міст у США. Наразі на платформі виставлено понад 140 000 будинків, а 2023-го NewHomesMate виріс за доходом більше, ніж утричі.
У новому випуску рубрики ми поговорили з Софією Вишневською, кофаундеркою та COO NewHomesMate. Вона розповіла про болі, з якими зіштовхується кожен, хто запустив свій стартап, та поділилася своїм «фаундерським» поглядом на труднощі.
Кожен фаундер вірить у свій продукт і прагне його вдосконалювати, тож завжди знайде, що варто покращити. Через це він має постійно обирати, куди правильніше вкладати кошти — і визначати пріоритети часто буває складно.
На перших етапах розвитку стартапу першочергове завдання — пропрацювати базу, тобто знайти ключову особливість продукту, яка генеруватиме прибуток. У цей час кошти зазвичай йдуть на розробку продукту і тестування гіпотез. Деякі з них можуть привести до дво- чи навіть трикратного зростання.
Чим зріліший стартап — тим складніше. Під час scale чи growth stage гроші розподіляються також на інфраструктуру та операційні витрати — і трекати результат вкладень уже не так легко. Крім того, тести стають дорожчими. Наприклад, у нас є гіпотеза, що для зростання бізнесу потрібно сформувати сейлз-команду з чітким компенсаційним планом. Подібний тест вимагає багато часу, зусиль та витрат, а результат буде видно лише у довгостроковій перспективі.
Стартапи вирізняються серед інших бізнесів технологічною складовою та швидким масштабуванням. Відповідно, компанія, яка ще не знайшла Product Market Fit, може бути операційно прибутковою, але це не означає, що вона успішна. Тому необхідно знайти продукт, який чітко збігається з потребами ринку, а для цього доведеться багато експериментувати й помилятися.
На початку в нас також було багато поневірянь. До того, як стати тим NewHomesMate, який знають зараз, ми двічі змінювали напрям роботи. Перший прототип був B2B-платформою автоматизації продажів для забудовників. Однак цикл продажів нерухомості у США занадто довгий і забюрократизований, тому ідея не спрацювала. Тоді ми перепрофілювалися на продукт, спрямований на рієлторів. Однак він теж не спрацював, адже рієлтори займаються здебільшого вторинним ринком.
Утім, ми не зупинилися. Під час пошуків бізнес-моделі ми познайомилися з багатьма людьми зі сфери, зрозуміли їхні болі, розібралися, як функціонує ринок, вивчили культурні відмінності між американцями та українцями. Так, мета забудовників — швидко та легко продавати нерухомість. Проблема покупців — вони не можуть знайти оптимальне житло та не розуміються на процесах покупки нерухомості. Ми відчули, що знайшли той самий метч.
Гіпотезу перевіряли швидко: за три години створили лендинг, запустили рекламу на $100-200 та зробили коротке опитування користувачів. Воно показало, що люди дійсно зацікавлені у подібному сервісі — і ми знайшли свою бізнес-модель.
Незрозумілі умови — це стрес та виклик для будь-якої людини. Але фаундеру потрібно завжди залишатися гнучким та мислити поза рамками. Тому часто зовнішні фактори стають каталізаторами до критичного мислення та суттєвих змін.
За складних умов народжуються й залишаються найкращі. Мені подобається метафора: якщо наближається хвиля, то ти або зловиш її, або потонеш. Так, свій Product Market Fit ми знайшли саме під час пандемії. 8 березня 2020 року ми закінчили акселераційну програму Techstars зі своїм попереднім продуктом, а наприкінці місяця, коли настав час починати фандрейзинг, все закрилося на карантин. Тоді здавалося, що стартап «помре».
Але далі ми помітили, що люди почали виїжджати з мегаполісів у менші міста. Люди шукали, де жити, але вторинний ринок завмер — ніхто не продавав своє житло. А от первинний ринок почувався краще, тож у жовтні 2020-го ми остаточно переорієнтувалися на пошук та придбання новозбудованого житла.
Зараз, під час світової рецесії, ринок нерухомості також почувається не найкраще. Втім, забудовники все ще хочуть здавати свої будинки, тож багато з них пропонують знижки та вигідні умови для покупки. Ми побачили, що про ці умови мало хто знає — вони губляться десь у різних імейлах та повідомленнях. Тож ми додали нову фічу — почали збирати акції та знижки на одній платформі, щоби юзери могли легко ними користуватися.
У школі та університеті мені подобалися більшість предметів. Я завжди була людиною, яка цікавиться багатьма сферами, тож специфічної доменної експертизи у мене немає. Через це я завжди трохи заздрила людям, що мають конкретне покликання. Однак для фаундера набагато важливіші допитливість та внутрішня мотивація діяти. Тому навіть коли потрібно виконати марудне завдання, наприклад, заповнити даними таблицю в Excel, я можу себе змотивувати та отримати задоволення від процесу або результату.
Нині, завдяки інтернету, ми маємо купу ресурсів, аби опанувати необхідні навички онлайн, а те, чого не вийде навчитися швидко (наприклад, юриспруденція чи бухгалтерія), можна віддати на аутсорс. Крім того, фаундери завжди набагато швидше ростуть, аніж окремі люди в команді. Вони роблять суттєві стрибки у різних доменах, вчаться нових підходів, аби краще розуміти бізнес та сферу.
Зараз ми плануємо завантаження проєктами, там немає розподілення на домени. Також допомагають налаштовані процеси та комунікація в команді. У нас багато сінків: є загальний з хедами усіх напрямів та окремі з кожним з хедів напрямів. Завдяки цьому я знаю, що відбувається у кожному напрямі, тож за потреби можу втрутитися й розібратися.
Робочий день фаундера справді важко назвати нормованим, а на вихідних не завжди вдається повноцінно відпочити. Ба більше, цього літа я вперше за п’ять років взяла справжню відпустку й не займалася роботою в жоден з 10 днів. Але є нюанс: мені подобається працювати. Для мене це не тягар, а улюблена справа, якою я займаюся з задоволенням. Я взагалі не дуже вірю, що фаундер може чітко розмежовувати роботу та особисте життя, особливо у перші п’ять років життя його стартапу.
Я намагаюся активно проводити вихідні, бо знаю: якщо залишуся вдома, то буду працювати. Відпочити та перезавантажитися мені допомагають заняття різними видами спорту, зокрема йога, зустрічі з друзями, музика, хобі (нещодавно я проходила курс акторської майстерності) тощо. Подібні прості речі дуже гарно збалансовують. Звісно, іноді мене накриває втома та апатія, але зазвичай ці періоди не тривають більше кількох днів.
Корпоративна культура завжди починається з фаундерів. Якщо ж засновник не діє відповідно до цінностей, правил та норм, які транслює, підтримувати корпоративну культуру не вийде. Наприклад, не можна вимагати швидкої комунікації, якщо ви самі з’являєтеся у месенджерах не часто. Особисто я намагаюся відповідати якомога оперативніше й очікую, що так чинитимуть й інші.
У стартапів немає змоги довго та ретельно перевіряти кожного кандидата. Коли горить вакансія — ви швидко берете людину, пробуєте з нею працювати, а якщо вона не підходить, то швидко звільняєте. З нашого досвіду, такий підхід покращує культуру й розуміння рівня, який очікують від працівників.
Коли стартап масштабувався, транслювати культуру має не лише фаундер, а інші ключові особи, як-от топменеджери чи ліди напрямів. Тому ключові позиції варто закривати ретельніше й шукати тих, хто отримує задоволення від вашого темпу роботи.
Розпізнати чи відповідає людина корпкультурі буває дуже важко. Я досі цього вчуся. Ставлю відповідні питання, прошу навести приклади з власного досвіду, наприклад, розповісти, про кейси невдач у проєктах, куди людина була залучена. З українцями в цьому плані простіше, а от американці (ми наймаємо і за кордоном також) дуже добре вміють себе продавати, тож з’ясувати, наскільки людина впишеться у стартап буває справді важко.
