Одна з цінностей Genesis — Getting Things Done, або націленість на результат. Це означає, що команди люблять ставити амбітні цілі та пробують різні шляхи задля їхнього досягнення. Націленості на результат сприяє не лише команда однодумців та цікаві виклики, а й планування в компанії. Роботу команд планують короткими тримісячними проміжками, кожен має цілі на пів року, а регулярна зустріч із керівником сприяє професійному розвитку. Разом із Любов’ю Головешко, HR Business Partner (BP) у Genesis, розповідаємо, що чекає на фахівця після влаштування до компанії, та як операційні процеси допомагають побудові кар’єри.
Як планують роботу команди
Почнемо з того, що Genesis — це компанія співзасновник продуктових ІТ-бізнесів. У нашій екосистемі зародилося більш як 20 компаній, деякі з яких вже стали самостійними. Після запуску стартапи забезпечують інфраструктурою, середовищем професійної підтримки та ресурсами для перевірки робочих ідей. Тож СЕО фокусуються на розвитку продукту й побудові команди. Планування в командах відбувається за однаковою системою, що трохи коригується залежно від специфіки конкретного бізнесу. Її суть полягає в постановці амбітних цілей — як глобальних, так і на квартал, який у Genesis називають епізодом. Ключове слово тут саме «амбітні», бо завдяки цікавим та масштабним викликам, які ще й близькі команді, бізнес зростає в рази швидше. Раз на три чи шість місяців у командах організовують спільну зустріч усіх департаментів (її також називають епізодом), де виступають СЕО та керівники ключових напрямів. СЕО окреслює цілі, які були поставлені перед компанією на три місяці, підбиває підсумки та ділиться з командою планами на майбутнє, цілями й перспективами. Потім свої результати презентують керівники відділів. Вони розповідають, що прагнула зробити команда, чого досягла, а що не вийшло.
«Перед виступами я завжди раджу менеджерам акцентувати увагу на досягненнях команди та окремих людей, аби всі розуміли спільні цілі та свій внесок. Загалом епізод — це така собі крапка (точніше, крапка з комою) наприкінці звітного періоду: кожен розуміє, який шлях уже подолали, й бачить, куди рухається компанія», — Любов Головешко.
Після визначення стратегії на наступний епізод керівники аналізують інформацію та декомпонують цілі на свої команди.
Як ставлять цілі для співробітників
Глобальну ціль ставлять на рік. Відповідно до неї раз на пів року формують цілі для кожного співробітника, з урахуванням потреб бізнесу та кар’єрних прагнень людини. Працівник може впливати на свої піврічні завдання. Досягати цілей можна швидше й простіше, якщо вони зрозуміло й чітко сформульовані. Для цього ідеально підходить система KPI (Key Performance Indicators — ключові показники ефективності). Головна особливість системи в тому, що успіх можна виміряти цифрами. Однак є й недолік: KPI не завжди дають співробітникові прозору відповідь на запитання «Навіщо я це роблю?». Тут допомагає інший підхід — OKR (Objective and Key Results — цілі та ключові результати), суть якого полягає у формулюванні співробітнику стратегічної мети та кроків, необхідних для її досягнення. Та річ у тім, що KPI та OKR у класичному вигляді не можуть підходити всім, тож проєкти й компанії Genesis адаптували фреймворки під себе. Відповідно, у працівників є кількісні й кількісно-якісні цілі. До прикладу, серед завдань дизайнера може бути кількість маркетингових креативів та розробка нового брендингу. Цілі розробника полягатимуть у реалізації нового функціоналу та в роботі з конкретними технологіями. Такий підхід допомагає пріоритезувати щоденні рішення й відчувати свій вплив на продукт. Утім, бувають випадки, коли співробітник не досягає поставлених цілей. З різних причин.
«У Genesis є золоте правило: якщо щось не зрозуміло, не виходить чи не подобається — скажи одразу. Так ситуацію можна швидко виправити. Причин, чому людина не впоралася з поставленими завданнями, може бути багато: особисті проблеми, завищені цілі, ідея не знайшла свою цільову аудиторію. У такій ситуації менеджеру важливо якомога раніше проаналізувати, чому так сталося, відрефлексувати ситуацію разом зі співробітником та знайти шляхи вирішення», — Любов Головешко.
Цілі компанії також інколи змінюються, адже кожен із бізнесів працює над продуктом, який швидко розвивається. Якщо так сталося, й цілі конкретної людини втратили актуальність, їх переглядають та ставлять нові.
Індивідуальний план розвитку
HR-менеджер та керівник допоможуть із реалізацією кар’єрних прагнень, склавши індивідуальний план розвитку (ІПР). Це документ, де прописують професійні цілі, способи й терміни їх досягнення. Інколи окреслюють ще й хард- та софт-скіли. Простіше кажучи, ІПР — це дорожня карта для побудови кар’єри. План допомагає співробітнику рухатися більш системно та синхронізувати свої професійні бажання з цілями компанії.
ІПР складається в кількох випадках, пояснює Любов Головешко. Зокрема, коли співробітник освоює нові технології, переходить на іншу позицію всередині команди, хоче стати тимлідом чи підвищує професійний ґрейд.
«Бувають ситуації, коли за хард-скілами кандидат підходить на позицію, скажімо, на 60%, але він дуже здібний і прагне розвиватися, у нас спільні погляди на роботу в команді та корпоративну культуру. Тоді ми можемо дати офер з умовою, що разом з основними робочими завданнями співробітник матиме персональний план розвитку, за яким надолужить прогалини в знаннях», — додає HR BP.
Класичний ІПР ділиться на три частини:
короткострокові цілі тривалістю 1-3 місяці;
середньострокові на 3-6 місяців;
довгострокові, які займають від шести місяців до декількох років.
Ініціатором процесу може виступати і співробітник, і менеджер. В ідеалі драйвити процес має саме співробітник, адже він краще розуміє свої амбіції та професійні бажання. Менеджер, своєю чергою, регулярно дає працівникові зворотний зв’язок та допомагає досягнути поставлених цілей.
Наприклад, якщо людина прагне перейти на нову позицію чи підвищити ґрейд, керівник підбирає завдання, співзвучні з новою роллю. Розвиток бізнесу безпосередньо залежить від розвитку співробітників. Ці два процеси неможливі один без одного. По-перше, в новій ролі кожен співробітник може вирішувати завдання іншої складності й закривати нові зони відповідальності. По-друге, це підвищує лояльність, розкриває людський потенціал і зміцнює HR-бренд компанії.
Комунікація з керівником
Аби співробітник був на одній хвилі зі своїм менеджером, а команда працювала справді злагоджено, у Genesis запровадили практику регулярних щотижневих зустрічей — чекпойнтів. Завдяки їм працівник може отримувати й надавати зворотний зв’язок, будувати довірливі стосунки з керівником, просити поради чи обговорювати кар’єрне зростання. Водночас менеджер розуміє, як співробітник почувається в компанії та чим йому можна допомогти. Практика чекпойнтів розповсюджена серед технологічних компаній. До прикладу, кожна людина в Meta (раніше — Facebook) має право на пів години часу свого керівника щотижня. А СЕО Intel Ендрю Гроув та CEO Opsware Бен Горовіц вважали чекпойнти одними з найважливіших процесів у своїх компаніях. Зустріч відбувається щотижня й триває від 20 хвилин до півтори години — залежно від тем, які варто обговорити. Наприклад:
чи все йде за планом у щоденній роботі, чи потрібна допомога менеджера;
хто в Genesis може допомогти з конкретною проблемою та поділитися експертизою;
що драйвить у роботі саме зараз;
що заважає розвиватися, що хотілося б змінити;
робочі ідеї чи пропозиції, які потребують часу для обговорення.
Список тем і питань для обговорення зазвичай формує працівник, тож до зустрічі треба готуватися заздалегідь. Також важливо фіксувати всі домовленості після неї. Чекпойнти не варто ігнорувати, адже це обов’язкова частина комунікації в компанії, безпечне місце для зворотного зв’язку, обговорення та вирішення різних питань.
Комунікація з HR-менеджером
Раз на шість тижнів співробітники Genesis мають зустріч з HR-менеджером. На відміну від чекпойнтів, на ній менше обговорюють робочі питання. Натомість увагу приділяють самовідчуттю на роботі, стосункам у колективі, кар’єрному зростанню. У HR-менеджера можна запитати поради, допомоги з вирішенням конфлікту та загалом прийти за тим, що може зробити професійне життя комфортнішим.
Як аналізують результати
Результати роботи оцінюють за допомогою методу Performance Review. Процес відбувається раз на півріччя. Враховують кілька складників:
Peer Review — зворотний зв’язок від колег;
Self Review — відгук на самого себе;
Subordinate Review — відгук співробітника щодо роботи менеджера.
Зазвичай усі етапи рев’ю проводять в один період та обговорюють на одній зустрічі. Перед нею HR-менеджер проводить анкетування. Форма складається з відкритих та закритих запитань. Співробітник має оцінити свою роботу за період (Self Review), а ідентичну форму заповнюють колеги, з якими він найбільше взаємодіяв (Peer Review). Колеги надають фідбек конфіденційно. Серед компетенцій, на які звертають увагу — ініціативність, комунікація, орієнтація на результат, гнучкість, прагнення до саморозвитку й здатність організовувати свій час. Оцінка колег допомагає порівняти, наскільки власна самооцінка збігається з тим, як людину бачать колеги. Відкриті коментарі дозволять поглянути на успіхи за пів року, зрозуміти, за які риси колеги вдячні та виділити для себе зони росту, над якими варто попрацювати в майбутньому. «Відповіді порівнюють й обговорюють на зустрічі, де присутні співробітник, менеджер та HR. Традиційні питання від мене — як минули ці шість місяців, які важливі моменти хочеться виділити, чим пишаєшся, про що хочеться поговорити. Ми проводимо ретроспективу та фіксуємо цілі на наступний період, вносимо зміни ґрейду, позиції чи зарплати співробітника. Якщо необхідно, беремо паузу для того, щоб скласти ІПР», — пояснює Любов Головешко. Тож, рев’ю допомагає ухвалити цілу низку кар’єрних рішень. Всі процеси пов’язані між собою й покликані драйвити зростання кожного співробітника й бізнесу загалом.
