Вітаємо на борту. Як відбувається онбординг нових співробітників Genesis під час війни



Знайомство із командою та особливостями культури компанії, налаштування взаємодії з колегами — невід’ємні етапи, які людина проходить у перші тижні на новій роботі. Ці процеси ми називаємо онбордингом. Завдяки їм новачок «ловить» атмосферу колективу, легше адаптується. Якщо онбординг організований правильно, людині буде комфортно працювати та розвиватися разом із компанією.


Перші дні або тижні на новій позиції або в новій компанії — це завжди стрес. З війною на нього накладається ще й хвилювання за свою безпеку та долю близьких. Зараз онбординг важить ще більше, ніж раніше — задля емоційного комфорту співробітників та успіху компанії.


Саме тому бізнеси з екосистеми Genesis не відмовлялися від звичних процесів, зокрема, й онбордингу, а трансформували їх під онлайн-формат. Розповідаємо, як адаптують нових співробітників у Genesis, хто залучений до онбордингу та що змінилося в ньому з 24 лютого.


> З чого складається онбординг

> Менеджер, ментор і друг. Учасники процесу

> Діп-дайвінг. Як онбордять розробників

> Креативники на борту. Досвід PlantIn

> Що змінила війна?



З чого складається онбординг


Преонбординг розпочинається в день прийняття оферу, а закінчується з виходом фахівця на роботу. На цьому етапі з людиною спілкується рекрутер. Він надсилає співробітнику вітальний лист та повідомляє організаційні деталі: дату й час виходу на роботу, адресу офісу, тривалість випробного терміну, перелік необхідних документів тощо.


Перший робочий день в Genesis зазвичай організаційний та минає за стандартною схемою.


У перші тижні людина має дізнатися, як і чим живе компанія. Співробітник поступово розбирається в оргструктурі, знайомиться з колегами та своїми завданнями. Крім того, важливо познайомитися з цінностями, адже це не просто слова, а принципи, за якими дійсно розвивається бізнес, наголошує People Partner адмінкоманди Genesis Катерина Ямненко.




«Також я стежу, аби новий колега навчився користуватися нашими внутрішніми системами, інструкціями та мануалами. На початку в людини виникає багато запитань, а відповіді на 90 % із них містяться саме на внутрішніх ресурсах», — говорить Катерина.


На час випробного терміну (і після нього) керівник призначає регулярні щотижневі зустрічі, які в Genesis називають чекпойнти. Завдяки ним працівник розуміє очікування менеджера щодо своєї роботи, може попросити поради та просто поспілкуватися. Водночас менеджер відстежує, як триває адаптація та допомагає подолати труднощі.


На цьому етапі на новачків чекає також адаптаційна зустріч зі співзасновником компанії Василем Ульяновим. Це регулярний щомісячний мітинг, на який зазвичай запрошують 30–40 новачків. Він знайомиться зі співробітниками, розповідає про ринок, місце компанії в ньому, бізнес-процеси та цілі, а також відповідає на питання аудиторії. Наразі тимчасово зустрічі не проводяться, однак незабаром цю практику відновлять.


Усередині випробного терміну новачок має перше рев’ю. Це зустріч, де співробітник та HR обговорюють стан справ за півтора місяця: прогрес у цілях, налагодження взаємодії з колегами, перешкоди, що заважають роботі тощо.


Успішне закінчення випробного терміну — це маркер, що онбординг та адаптація були продуктивними. У Genesis випробний термін триває три місяці та звершується ще одним рев’ю й постановкою цілей на наступні пів року. Враховують кілька складників: результати роботи, зворотний зв’язок від колег, власну оцінку свого прогресу. «Навіть зараз я бачу, що новачки цінують такі зустрічі, адже прагнуть отримати зворотний зв’язок та погляд на їхню роботу з боку колег», — говорить Катерина Ямненко.



Менеджер, ментор і друг. Учасники процесу


Основні організатори онбордингу — керівник та HR-менеджер. Залежно від проєкту та ситуації, у гру можуть вступати ще ментор та бадді.


Керівник


Його завдання: курувати весь процес адаптації.


Якщо порівнювати учасників онбордингу з оркестром, то наймаючий менеджер грає першу скрипку. Він має розкрити потенціал людини так, щоби її професійний розвиток поєднувався з цілями бізнесу. Керівник «занурює» співробітника в команду, стежить за її прогресом, допомагає розібратися з робочими завданнями.


Основний інструмент для цього — регулярні чекпойнти. Завдяки ним менеджер не лише відстежує успішність людини на посаді, а будує довірливі відносини. Так легше позбавитись страху «дурних» запитань і уникнути багатьох помилок, впевнена Олена Васів, керівниця креативної команди PlantIn.




HR-менеджер


Його завдання: забезпечити комфортне влиття співробітника в компанію.


Якщо рекрутер — це перший контакт фахівця з компанією, то HR-менеджер — перша людина, яку він зустрічає після виходу в офіс. HR-фахівець детальніше знайомить новачка з історією, проєктами та культурою компанії, допомагає оформити документи, показує, як працюють внутрішні сервіси, підтримує. Одним словом, робить усе, щоби людина почувала себе комфортно та знала все, що необхідно на новому місці роботи.


Ментор


Його завдання: передати людині необхідні знання та навички.


На етапі онбордингу наставник найчастіше потрібен фахівцям-джуніорам. Як правило, професіонал вищого рівня не просто ділиться своїми знаннями та досвідом, а вчить застосовувати їх у реальних ситуаціях. З допомогою ментора співробітник швидше знайомиться з новим продуктом, набуває вправності та долає труднощі. Наставника також залучають в інших випадках, наприклад, коли людина відчуває брак знань та навичок для кар’єрного зростання або зміни професії.


Бадді


Його завдання: стати «дружнім плечем».


Якщо керівник і ментор допомагають здебільшого з робочими питаннями, то відповідальність бадді лежить у площині неформального спілкування. «Він із перших днів опікується новачком і стає його провідником у компанії на період випробного терміну», — пояснює Катерина Ямненко. Показати, як оформити вихідний чи лікарняний, нагадати, де знаходяться хелп-деск або бухгалтерія, пройтися пообідді та показати затишну кав’ярню біля офісу — усе це справа бадді.



Діп-дайвінг. Як онбордять розробників


Процеси онбордингу розробників та фахівців, що не мають справи із кодом, ґрунтовно не відрізняються, але програмісти потребують дещо більше часу та ресурсів, аби вдатися в усі особливості конкретного продукту. Про досвід онбордингу розробників розповідає Андрій Товстоног, Tech Team Lead в GMEM.




«У перший день ми знайомимося: я розповідаю про себе та команду, прошу нового колегу зробити те саме. Попереднє враження складається вже після співбесіди, а тут дізнаюся більше про людину — яке в неї хобі, чи має вона домашнього улюбленця тощо.


Далі — знайомство з цінностями та процесами. На цьому етапі розкриваються принципи, за якими працюють розробники в технічній команді. Спершу новачка підключають до всіх каналів комунікації, додають у чати, розповідають про правила користування загальними каналами. Потім призначають зустрічі й обговорення, надають документи та інструкції для ознайомлення. Налаштувати комунікацію особливо важливо зараз, коли команда трансформувалася з офісної на 100 % віддалену, а обсяг онлайн-спілкування зріс у рази.


Якщо на другому етапі обговорюються більш загальні речі, то третій передбачає глибше занурення в процеси розробки. Він може тривати не один тиждень. Я називаю його «діп-дайвінг». На цій стадії в новачка вже є доступи до репозиторіїв розробки та інфраструктурних сервісів. Моє завдання — допомогти людині зануритися в продукт.


Наголошую на двох аспектах:


1. Бізнес-процеси — які відділи є в компанії, як продукт заробляє, як формуються завдання, хто їх ставить тощо.

2. Технічна частина — описую інфраструктуру, сервіси, котрі ми використовуємо, механізми формування контенту.


В останньому офері я прописав три основні речі, яких очікую від колеги після завершення випробного терміну: розуміння процесу розробки, технічної та бізнес-складової продукту.


Увесь прогрес я відстежую на чекпойнтах — де потрібно, пояснюю, направляю, даю поради. Упродовж трьох місяців людина навчається, пристосовується до процесів та комунікації. Команда теж звикає до нового колеги. По закінченню випробного терміну на нього чекають рев’ю, нові цілі та офіційні вітання».



Креативники на борту. Досвід PlantIn


Іноді на допомогу новачку призначають наставника, який відстежує його розвиток та допомагає опанувати нові навички. Ось що про це розповідає Олена Васів з PlantIn.

«Десь за тиждень до початку війни до нас у команду прийшов новий креативний маркетолог. Перший етап онбордингу — знайомство з керівником, ментором та командою — відбувся ще в офісі. Ми встигли зустрітися наживо, познайомитися та поспілкуватися.


В умовах офісу ми звертаємо увагу на те, де сидітиме новий співробітник. Коли він поруч із ментором або колегами зі схожими обов’язками, спілкування та адаптація дуже спрощуються. Тож «старенькі» періодично міняються місцями.


Ключові етапи адаптації людини ми залишили в нинішніх умовах та успішно перенесли в онлайн. Це стосується, зокрема, вивчення FAQ та бази знань команди. Для кожної позиції є свої матеріали, такі собі «шпаргалки» для роботи.


Наприклад, новий креативний маркетолог отримала мануал, де зібрані наші найкращі креативи, рекламні концепції, сценарії для відео. Там є й посилання, за якими можна подивитися готові роботи, а також доступи до всіх потрібних сервісів.


Ми в команді працюємо за системою OKR («Objectives and Key Results» або «цілі і ключові результати»— система цілепокладання, яка допомагає сформувати цілі як для фахівця, і для всієї компанії. Вони містять і ключові результати, які показують, що мета досягнута — ред.). Відтак на початку випробного терміну новачок має план та один рівень цілей на три місяці. Після завершення випробного я ставлю нові цілі та прописую чотири рівні цілей — для самого співробітника, департаменту, команди та компанії.


Я не знижую планку та вимоги, проте розумію, що процес адаптації може бути довшим. Зараз у нашої команди хороші результати, процеси абсолютно не постраждали. З попереднього досвіду ми не можемо сказати, що на досягнення та труднощі значно вплинув саме онбординг».



Що змінила війна?


Завдяки оперативному релокейту співробітників у безпечні місця, компанії з екосистеми змогли відновити всі процеси за два тижні. Онбордингу новачків зараз приділяють ще більше уваги, ніж раніше, тому новий співробітник не залишиться без підтримки, говорить Олена Стакан, HR People Partner GMEM.




«Ще до початку роботи я прописую для людини план дій, які чекають на неї після виходу до компанії. Ми заздалегідь готуємо техніку, надаємо доступи та організовуємо логістику. День новачка розпочинається з відеодзвінка HR Business Partner, де я розповідаю інформацію про компанію, проєкт, наші продукти та досягнення. Багато часу приділяю структурі команди, щоби людина знала, до кого можна звернутися з питаннями. На всіх онлайн-розмовах ми просимо вмикати відео, аби зберегти ефект присутності», — розповідає Олена.


За час пандемії всі процеси відточили в онлайні, тож онбординг фундаментально не змінився. Одначе, є декілька «підводних каменів», що трохи ускладнюють процес адаптації новачка. Ось із чим зіштовхнулася Олена Васів з PlantIn:


З’являється страх нав’язатися. Питати усно набагато простіше, ніж писати декілька повідомлень у месенджерах, тож людям іноді важко це робити. Однак нічого поганого в тому, щоб уточнити чи перевірити свої дії, немає. Краще запитати, ніж промовчати, і не розібратися в проблемі.
Проблеми вирішуються повільніше. Оцінити прогрес, відповісти на питання та скоригувати напрям руху в онлайні важче, ніж коли ви сидите за сусідніми столами. Допомагають щотижневі чекпойнти та робота ментора, однак в офісі ми могли оперативніше долучитися до роботи новачка.
Стало складніше спілкуватися. У цьому проблема віддаленого онбордингу: людина приходить у колектив, а там є свій вайб, жарти, меми, сленг. Уже два місяці ми всі в різних місцях, і новачок наче відірваний від атмосфери. До того ж ви ще не встигли роззнайомитися наживо, і співробітник може невірно зчитати інтонацію повідомлення. Тому ми активізували наш неформальний чат, куди скидаємо новини, меми, смішні тік-токи та просто слова підтримки.


HR People Partner Олена Стакан також зазначає, що ще одна зміна в онбординг-процесі пов’язана зі спілкуванням: до обговорень цілей та стратегій додалася комунікація щодо роботи компанії у воєнний час. «Ми хочемо, аби співробітники знали: компанія та проєкт робить усе можливе, аби забезпечити комфорт та безпеку людей. Ми допомагаємо фінансово, підтримуємо одне одного, підтримуємо ЗСУ та економіку країни. Важливо, щоби кожен новий (і не лише новий) спеціаліст про це знав та відчував стабільність», — підсумовує вона.


Підписуйся на нашу розсилку

та отримуй корисні матеріали першим!

Дякуємо, що підписалися.

image-from-rawpixel-id-5996033-png.png