У масштабній освітній програмі Genesis StartUp Academy 2.0 together with Meta взяли участь 50 підприємців-фаундерів з усього світу. Менторські сесії, зустрічі з топовими підприємцями, можливість залучити інвестиції, та звичайно — навчання від практиків. Про різні етапи створення, управління та масштабування технологічного бізнесу учасники дізнавалися на лекціях від найкращих фахівців Genesis, Meta та інших компаній. Редакція блогу публікує конспект однієї з найзатребуваніших лекцій програми — «Управління командою» від СОО Genesis Артема Копанєва.
Артем успішно керує командами та операціями на менеджерських позиціях понад п'ять років. У матеріалі ми зібрали його найважливіші поради про мотивацію, делегування, підвищення й інші управлінські лайфхаки, якими він ділився з учасниками стартап-академії. Реєстрація на наступний потік Genesis StartUp Academy почнеться незабаром, а попередню заявку вже можна залишити на сайті академії.
Віднайдіть правильну мотивацію
Мотивація співробітників дійсно сприяє розвитку бізнесу, коли вона обрана на правильному рівні. Ви можете обирати з трьох варіантів:
Матеріальна мотивація — гроші й бенефіти
Я не прибічник того, що для мотивації компанія має обов'язково платити вище за ринок. Стартап має надихати людей своєю візією та амбіціями. Якщо ви маленька компанія і переплачуєте співробітникам, це не дуже ефективний шлях залучення людей у команду. У такому випадку вони будуть відчувати себе лише робітниками: зробили роботу — отримали гроші. Набагато краще, коли люди бачать, що вони є частиною справжнього ком'юніті, яке працює спільно над чимось дуже важливим. На перших кроках бізнесу ідея та візія продукту чи компанії важить більше, ніж матеріальні заохочення.
Особиста мотивація
Професійне зростання, набуття нових навичок, досвіду, робота з класними людьми. З цих переваг робота із суперпрофесіоналами — найкраща мотивація. Насправді саме це допомагає людям швидше вчитися, зростати та досягати кращих результатів.
Соціальна мотивація
Якщо цілі, місія та бачення компанії збігаються із цінностями й цілями людини, це найкраща мотивація, яку вона може отримати. Кожному члену команди важливо розуміти, як його особисті цілі поєднуються із загальною візією компанії — чи це отримання нових навичок або бажання стати частиною великої історії. Важливо створити переконливу історію, яка допоможе залучати людей.
Варто завжди пам'ятати, що найкращі фахівці можуть отримати будь-яку позицію, яка їм сподобається. Тому, якщо хочете створити команду топгравців, зверніть увагу на амбіції та цілі, які ваша компанія може задовольнити. Великі гроші й бенефіти A-players отримають будь-де, а от класна візія — це те, чим ви маєте вирізнятися, і те, що допоможе вам їх залучити.
Підвищення
Якщо співробітник претендує на підвищення, або ж менеджер вирішує, що хтось із команди має змінити позицію, варто ухвалювати рішення, враховуючи декілька факторів.
Кого треба підвищувати?
Співробітника, що має серйозні досягнення. Важливо, що тут йдеться про досягнення у вашій компанії, а не в попередній. Наприклад, якщо людина щойно прийшла, і ви одразу підвищуєте її на сеньйорну позицію через її попередні досягнення — це погана ідея. Так ви лише демотивуєте співробітників, які показали класні результати у вашій компанії, і це може призвести до внутрішніх конфліктів.
Співробітника, який готовий до підвищення — як із точки зору навичок, так і з точки зору репутації в компанії.
Людину, що відповідає культурі компанії, розділяє її цінності, знаходиться на тому ж рівні, що й компанія. Наприклад, людина з корпорації навряд чи підійде стартапу, і навпаки.
Співробітника, що сам ініціює підвищення. Буває, що компанія підвищує людину, яка не хотіла цих змін. Класичний приклад — розробник, який досяг високих професійних успіхів, але не хоче бути менеджером. Запитайте у людини, чого вона хоче. Якщо виявиться, що вона не рада підвищенню — це не червоний прапорець або поганий знак. Сприймайте це лише як вказівку на те, що співробітник знає, що він хоче робити, і варто дати йому цю можливість. Абсолютно нормально, коли в компанії є люди, які експертні у своїй сфері, але не керують командами.
Реалізуйте підвищення максимально прозоро та зрозуміло для компанії та самого працівника. В комунікації з людиною узгодьте всі очікування, дізнайтесь, яких ресурсів вона потребуватиме на новій позиції. Підвищення — складний виклик у будь-якому випадку, тому надайте всю необхідну підтримку.
У комунікації для команди окресліть причини підвищення, нові сфери відповідальності співробітника. Наприклад, коли ми підвищуємо людину, я зазвичай надсилаю імейл на всіх співробітників, що дотичні до людини, де розповідаю про її досягнення, обов'язки на новій позиції. Крім того, прошу підтримати колегу у новій ролі та всіляко допомагати їй адаптуватися. Якщо замість листа ви зробите оголошення на зустрічі all hands — теж ок.
Без звільнень не обійтись
Одна з ключових помилок менеджерів — не звільняти тих, хто показує низький рівень перформансу. Це спричиняє дві проблеми. По-перше, залишаючи цих людей, ви знижуєте загальний рівень виконання задач. По-друге, ті, хто справляється зі своїми завданнями, демотивовані колегами, у яких не виходить досягати поставлених цілей.
Водночас звільнення не має бути сюрпризом для людини. Якщо співробітник показує низький перформанс, приділіть йому увагу, дізнайтеся, чому так стається. Якщо людина певний час не досягає своїх цілей, ви маєте це з нею обговорити, запропонувати підтримку, допомогу, можливо, додаткові ресурси. Крім того, частіше перевіряйте проміжні результати. В Genesis ми практикуємо випробний період (2-3 місяці) для тих колег, у кого є складнощі з перформансом. Ми обговорюємо, в чому проблема, і визначаємо час, протягом якого вона має вирішитись.
Комунікуйте прозоро
Більшість проблем у комунікації компанії стаються саме через недостатню прозорість, а не через надмірну комунікацію. В режимі стартапу це нормально комунікувати багато, обговорювати ідеї та виклики разом із командою.
Саме прозорість комунікації значним чином впливає на мотивацію або демотивацію співробітників. Передусім, це доступ до інформації про бізнес-метрики. Всі великі технологічні компанії надають співробітникам доступ до всіх бізнес-показників. По-друге, це чітка і зрозуміла трансляція візії компанії, пояснення дій і рішень менеджменту. Чим «молодша» стадія розвитку компанії, тим більшу роль це відіграє. Найкраще про це розповідати на зустрічах all-hands.
One-on-one
Прозору та послідовну комунікацію забезпечують також зустрічі one-on-one (або чекпойнти). Це ключове зобов'язання менеджера. Я раджу проводити чекпойнти з усіма, хто безпосередньо вам підпорядковується, щотижня або хоча б раз на два тижні.
Ця регулярна зустріч проводиться не лише для менеджера, щоби зрозуміти, як людина перформить, а й для співробітника. На ній він має змогу адресувати менеджеру свої виклики й потреби, питання, які його турбують. Обов'язковий пункт для ефективного чекпойнту — перевірка статусів по задачах, які виконує співробітник, обговорення його стратегічних планів і цілей. Менеджер має поцікавитись, чи комфортно людині зараз в компанії, чи достатньо їй ресурсів, чи вона мотивована. Крім цього, варто обмінятися новинами або апдейтами по компанії або відділу.
Критерії ефективного one-on-one:
регулярність;
якісна підготовка — як із боку менеджера, так і з боку співробітника;
відкритість — на чекпойнті можна обговорити все, що турбує.
Не забувайте делегувати
Бізнес — командний спорт, тому ви маєте постійно розвивати співробітників та робити їх сильнішими. Делегування задач — один з ефективних інструментів для цього. До того ж делегування вдосконалює структуру компанії та додає працівникам більше мотивації. Керівник, своєю чергою, не витрачає час на поточні задачі, а може зосередитись на розв'язанні стратегічних питань.
Замість висновків. 5 розповсюджених помилок менеджера
Недостатньо чітко сформульовані цілі та критерії оцінки кожного співробітника;
не звільняти low-перформерів. Це знижує загальний рівень якості роботи та вмотивованості в компанії;
не приділяти увагу комунікації — як загальній, так і особистій. Іноді це здається нудним, але варто регулярно робити ці речі, бо вони впливають на розвиток компанії загалом;
брак можливостей росту для співробітників (відсутність делегування, недостатнє розширення обов'язків та відповідальності). Варто приділити увагу і дійсно поцікавитись, чого хочуть ключові люди в компанії, які їх довгострокові цілі;
вибудовувати структуру, базуючись лише на інтересах компанії і не беручи до уваги довгострокові інтереси співробітників.
